Månadens person:
Finn Jebsen, koncernchef för Orkla:
Lokal ledning lyckas

Med kända varumärken har Orkla vuxit till en nordisk doldiskoncern med stora etableringar i Östeuropa. Orklas hittills låga profil fungerar inte längre i dagens mediasamhälle och den nytillträdde koncernchefen Finn Jebsen är den som ska ta ut Orkla i dagsljuset.

Finn Jebsen fick ta över en stor koncern med bred verksamhet när han efterträdde Jens P. Heyerdahl d.y. den andra juli i år. Steget upp från posten som administrativ direktör och chef för varumärkessektionen var i och för sig naturligt för Jebsen, som varit Orkla trogen sedan 1980 då han anställdes som ekonom. Sedan dess har han avancerat eller bytt position åtta gånger för att till sist nå toppen.
"Det är inte samma koncern i dag som för tjugo år sedan och de jobb jag haft inom koncernen har gett mig mer upplevelser än många andra fått som bytt arbetsgivare."
Det som började med kopparkisgruvan i Løkken 1654 tog nya vändningar under 80-talet när Orkla inledde expansionen som har format dagens storkoncern. Gruvan är nedlagd sedan 1987, men i stället har företaget vuxit till en multinationell koncern med både industriell och finansiell verksamhet.
Trots att många dagligen konsumerar Orklas produkter är det få som känner till att den norska koncernen har tre grenar: branded consumer goods (eller varumärken för konsumentmarknaden), kemi och finansiella investeringar. Till Orklas märkesvaror inom livsmedel hör bland andra Felix, Abba, Göteborgs Kex, Ekströms, RisiFrutti, Fun Light, Jacky och Ahti. Tillsammans med finländska Chips Oy bildade Orkla förra året snackskoncernen Chips Scandinavian Company med hela Norden som marknad. Fusionen mellan Carlsberg Breweries och Orklabryggerierna Pripps Ringnes bildade världens femte största bryggeri Carlsberg Breweries där Orkla sitter på 40 procent av aktierna. Tillsammans med Hartwall delar i sin tur Carlsberg Breweries ägarskapet i Baltic Beverages Holding.
Till Orklas märkesvaror räknas också mediagruppen som är femte i Norden i storlek och förra året fick tillskott av Danmarks största mediahus Det Berlingske Officin med flaggskeppet Berlingske Tidende. Sedan 1991 har Orklas tidningar i Polen blivit 15 till antalet, och dessutom ingår några tidningar i Baltikum och Ukraina i gruppen.

Bredd och specialitet
När delårsrapporten för andra kvartalet presenterades, dagen innan Forum träffade Jebsen i Oslo, var han närmast kung i ekonomirapporterna på tv. Resultatet före skatt låg på 1 486 miljoner norska kronor när analytikerna hade väntat ett resultat på 1 216 miljoner.
"Jag ska inte ta äran för vad min företrädare åstadkommit", var hans timida kommentar i tv-rutan.
Det mesta inom koncernen visade tydliga plustecken, men inom mediagrenen, där resultatet totalt sett ökade med elva procent, drog fjolårsförvärvet Berlingske ner siffrorna. Tidningen varslade några dagar senare om personalnedskärningar som följd av den försämrade annonsmarknaden.
"Det var ingen överraskning för oss. Vi har räknat med ett perspektiv på två ­ tre år för Berlingske", påpekar Finn Jebsen.
Orkla har genomgått både produktmässigt och geografiskt en stor utvidgning de senaste åren. Vad är ett lämpligt format och hur ska man balansera mellan bredd och specialisering?
"Det är ett tema som har gått som en röd tråd under mina tjugo år inom koncernen. Principen inom Orkla har varit att det vi lyckas med utökar vi, medan sådant som vi misslyckas med dras in. Det gäller både produkter och branscher", berättar Jebsen.
"Som exempel kan nämnas bryggeriverksamheten där vi har expanderat. Områden som vi sålt bort efter mindre lyckade försök är grönsaksföretag och charkuterier", preciserar han.
Orkla finns nu etablerat i hela Norden, Baltikum, Ryssland, Polen, Tjeckien och Ukraina. Kommer ni att utvidga er ytterligare geografiskt?
"Vi räknar Norden som vår hemmamarknad och vår ställning i Östeuropa ska vi befästa och ytterligare förstärka. När det gäller bryggeriverksamheten har vi den globala marknaden i sikte, eftersom vi har ett världsberömt märke. Enda sättet att expandera inom dryckesbranschen är geografiskt, inte i antal produktvarianter eftersom de trots allt är begränsade. Kemigrenen är en världsomfattande verksamhet med en liten del i Norden."
Han ser inget självändamål i tillväxt, utan framhåller lönsamheten.
" Det är ingen konst att växa, men att växa lönsamt kräver mer", konstaterar han.

Mångfald bevaras
Under sin expansion har man på Orkla varit måna om att låta de uppköpta bolagen behålla sin lokala företagskultur. Detta gäller inte minst bolag utomlands. Exempelvis när bryggerier i Östeuropa köpts upp av BBH har Orkla och Hartwall konsekvent sett till att enheterna fortsättningsvis har lokal ledning, i stället för att ersätta den med nordiska chefer. Företagsledningen har till och med varit en viktig faktor som tagits i beaktande i ett tidigt skede av uppköpen.
"I den frågan har vi tänkt annorlunda än många andra koncerner som ofta har för stort kontrollbehov. Vi tror att lokala ledare i Östeuropa har bättre förutsättningar att lyckas än nordiska företagsledare. Det är ett stort förtroende men det måste man ge. I samma anda ingår också att ledningen ska äga aktier i bolaget."
Även om Orkla har en stark företagskultur inom koncernen ser Jebsen den som ett komplement till de lokala företagskulturerna. Det finns ingen orsak att köra över företag som har anseende och tradition, och dessutom har den medvetet låga profilen en affärsmässig förklaring.
"Våra märken är det som säljer. De är inarbetade under en lång tid på de nationella marknaderna och välkända bland konsumenterna. Vi skulle inte vinna något på att sälja Kalles kaviar i en tub med namnet 'Orklas kaviar'. Namnet Orkla profilerar vi på två marknader ­ finans och rekrytering", förklarar Finn Jebsen.
Orklas låga profil leder osökt tankarna till svenska familjen Wallenberg som i många generationer gjort affärer under mottot 'verka men inte synas'. Kopplingarna mellan Orkla och Wallenbergsfären är mer konkreta än en traditionellt likartad inställning till publicitet. Familjen Wallenberg ägde en tredjedel av gruvbolaget Orkla från 1905 ända till 1978 när man sålde bort sin andel. Under denna tidsperiod och fram till 1991 satt någon från antingen familjen Wallenberg eller den andra ägarfamiljen Astrup som styrelseordförande i Orkla.
"Visst har det satt sina spår i Orklas själ, även om jag ändå inte skulle vilja överdriva likheterna med Wallenbergs. I dag fungerar inte mottot längre på samma sätt eftersom man möts med skepsis om man inte syns", säger Jebsen.
"Orkla har faktiskt kritiserats av norska ekonomijournalister för att ha en hemlighetsfull inställning. En av mina första punkter som jag vill genomföra som koncernchef är att bidra till att avmystifiera Orkla. Koncernen tål dagsljus och har inget att dölja. Orkla kan verka och synas", framhåller Finn Jebsen.
"Orkla har dessutom en stor investeringsportfölj, och som stor aktionär blir koncernen viktig för de större delarna av näringslivet", tillägger han.
En av de på senare tid mest omtalade aktieposterna som Orkla innehar är tioprocenten av Storebrand. Orklas styrelse har godkänt Sampos bud på Storebrand, men satte in en brasklapp. I Orklastyrelsens eget pressmeddelande i ärendet står ungefär att Orkla bäst skulle tjänas av en stor privatägd finansinstitution med huvudkontor i Norge. Storebrand och Den norske bank passar bäst in på den beskrivningen, men styrelsen anser att också Storebrand och Sampo tillsammans skulle kunna utgöra en god industriell enhet.
Vad innebär styrelsens utlåtande i praktiken?
"Det ligger inga negativa värderingar gentemot Sampo i utlåtandet, men i Orklas ögon har i första fasen en norsk finansinstitution, exempelvis med Storebrand och DnB, högre preferens. I ett längre perspektiv kunde också Sampo ingå i en sådan finanskoncern."
En av Orklas styrelsemedlemmar, Kværner-chefen Kjell E. Almskog, ville inte godkänna Sampos bud eftersom DnB räddat Kværner vid ett flertal tillfällen när nöden varit som störst. Ett resonemang som liknar lojalitet gentemot DnB och dess styrelse. Hur spelar personliga kontakter in i en affär som Sampo ­ Storebrand?
"I ett litet land spelar personliga kontakter in, men jag kan inte påstå att det skulle vara något typiskt för Norge. Visserligen är det lättare att göra affärer med och ha förtroende för personer man känner, men besluten tas i sista hand på rationella grunder."
"När det gäller vårt förhållande till Finland har vi enbart goda erfarenheter efter samarbete med bland andra Hartwall. Ingen i Norge har heller talat illa om varken Björn Wahlroos eller Sampo. Bland allmänheten frågar man sig bara varför vi som är så rika ska sälja bort våra bolag", säger Jebsen.
Det ter sig aningen ironiskt att med den frågeställning skulle varken Sveriges blonde kaviarkille eller vattenguden från Kalevala kommit i norsk ägo.
Johan Svenlin/Oslo

Orkla - från gruvbolag till global koncern
Aktiebolaget Orkla-Grube grundades 1904 för att fortsätta driften av kisgruvan Løkken Verk, där verksamheten hade pågått sedan mitten av 1600-talet. Den investeringsportfölj som i dag är en av Norges största, etablerades av Orkla Industrier år 1945.
Den fusion som står till grund för dagens struktur med kärnområdena märkesvaror, kemi och finansiella investeringar gjordes mellan Orkla och Borregaard år 1986. Under 80- och 90-talen gjorde koncernen sedan en mängd företagsköp och fusioner inom branscherna livsmedel och media som i dag bildar koncernen Orkla. Omsättningen under förra året var 34,1 miljarder norska kronor (cirka 24 miljarder mark) och rörelseresultatet 2,6 miljarder norska kronor (cirka 1,82 miljarder mark). Personalen uppgick till 31 145 anställda.
Märkesvarorna är Orklas största gren och står för 85 procent av koncernens totala omsättning. Till den grenen hör Orkla Foods, Carlsberg Breweries (Orklas andel 40 procent), Orkla Brands och Orkla Media.
Kemigrenen Borregaard står för 15 procent av Orklas totala omsättning. Borregaard utvecklar och producerar produkter med hög förädlingsgrad och har starka positioner på den globala marknaden för specialkemi (specialcellulosa och ligninprodukter), finkemi (mellanprodukter till bland annat mediciner och aromatiska ämnen) samt tillsatsämnen (matoljor, fett och foderprodukter).
Koncernens finansiella investeringar består av en aktieportfölj (där Elkem, Storebrand och Nokia ligger i topp som de tre enskilda posterna med högsta marknadsvärde), Orkla Finans (bedriver sin verksamhet oberoende av Orklas egna aktieinvesteringar) samt Fastighetssektionen som förvaltar fastigheter utanför industriverksamheten och dessutom är en av Norges största skogsägare.
Johan Svenlin

Finn Jebsen i korthet
Född i Bergen 1950
Utbildning: civilekonomexamen från Handelshøyskole i Bergen 1974, MBA från University of California 1976
Karriär: sedan 1980 inom Orkla, först som ekonom inom koncernutveckling, sedan bland annat koncernansvarig för Orkla Borregaards industriverksamheter 1988­91 och koncernansvarig för Orklas märkesvaror 1997­2001. Från 2.7. 2001 koncernchef
Förtroendeuppdrag: styrelseordförande i Elkem
Fritidsintressen: friluftsliv
Familj: hustru och två barn