Månadens Person:
Hallstein Mørk
Personaldirektör vid Nokia-koncernen:
Lita på individen!

Hallstein Mørk tror på individen: de bästa prestationerna går hand i hand med självstyrning - mot gemensamma mål. Mørk har det glovbala ansvaret för Nokia-koncernens personalfunktion och har med en egen internationell bakgrund en klar vision om hur människor gör resultat över gränserna. Riksgränser och sina egna.
Norrmannen Hallstein Mørk bär det globala ansvaret för Nokia-koncernens personalfunktion och använder ofta ordet 'stimulera'. Naturligt, för detta är en av hans viktigaste uppgifter: att stimulera Nokias medarbetare till fortsatta toppresultat trots bolagets hejdlösa framgångar. Väl medvetna om riskerna med att klara sig för bra jobbar Nokia hårt på att försvara sin entreprenörskultur mot storföretagssjukor som stagnation, arrogans och byråkratisering.
Hallstein Mørks förra arbetsgivare Hewlett Packard hör till de företag som lyckats balansera storlek och innovativitet över en längre tidsperiod i en turbulent bransch. Nu ska Mørk bidra till att Nokia gör samma sak. Samtidigt, som förste icke-finländare i bolagets toppledning, symboliserar Hallstein Mørk också Nokias globaliseringssträvanden. 22 år med HP på olika håll i Europa har gett honom det slags internationella erfarenhet som är sällsynt i Finland, men som Nokia behöver för att klara av rollen som global telekomgigant. Mørk står alltså för en ny personalpolicy på Nokia på två sätt ­ både som drivkraft och som exempel.
Vi börjar intervjun på typiskt finländskt sätt med att fråga Hallstein Mørk vad han tycker om Finland. Mørk verkar road av frågan ­ det är tydligt att han fått svara på den förut ­ och berättar att hans och familjens första skepsis snart förbyttes i trivsel.
"De distinkta årstiderna i Finland gör året intressantare än i Mellaneuropa", säger han, "ifall man lär sig att utnyttja dem".

Hur är det då att agera i ett finländskt företag?
"På Nokia har det varit väldigt enkelt. Var nervös för att det skulle bli så mycket finska att jag inte skulle hänga med, men det har inte varit några problem. Nokia har under de senaste åren blivit allt mer internationellt, man hör många språk här, och om någon inte kan finska byter man till engelska."

Internationell kompetenspool
Nokia har på sista tiden strävat efter att öppna sig allt mer mot det internationella?
"Ja. Det har tre huvudorsaker. För det första är det svårt att få tag på bra talang, så vi måste anställa 'from the population of the world'. För det andra är kundtillfredsställelse en av våra värderingar. Vi tycker det är viktigt att förstå våra kunder, och vill därför ha kundbasen representerad i organisationen. Och för det tredje vet man att människor från olika bakgrunder är mer kreativa än en homogen grupp. Olikhet ger bättre resultat."

Det skulle man inte tro när man tittar på Nokias nuvarande ledning och deras prestationer?
"Ja, framgång beror ju aldrig på bara ett element. Det är en rad av element som inverkar. Och kan man förbättra dem alla ökar sannolikheten för bra resultat."

Ofta framhålls som en orsak till Nokias framgång att man lyckats bibehålla en entreprenöriell kultur trots företagets storlek. Hur ser du på det?
"Faran att förlora den nuvarande kulturen är en av de saker vi är lite nervösa för. Vi vet att vi måste se upp med det här hela tiden. Historien har ju visat att tillväxt lätt leder till att man vill organisera och strukturera för mycket, och då kan den ursprungliga andan gå förlorad. Det är en klar utmaning."

Hur klarar sig enskilda människor i en bransch som telekom, där allting går så fort?
"Jag tror det viktigaste är att individen själv sitter i förarsätet. Då har hon mycket mer kontroll. Om det är ledningen som säger hur man ska göra och alla andra bara ska springa, går det inte att vara snabb. Det är klart ledningen ska ha visionerna och ge riktningen för företaget, men sedan får individen avgöra vilka konsekvenserna blir för hennes jobb. Det gör saker och ting mycket enklare att förstå."

Hur får man individens arbete å ena sidan, och individen som helhet å den andra, att gå ihop i en bransch med snabba ryck? Går stress och burnout att undvika?
"Det här har mycket med företagskultur och värderingar att göra. En av våra värderingar är achievement, att skapa resultat. En annan är respekt för individen. Den värderingen driver väldigt många grejer. Den innebär att jag inte ska berätta för dig hur du ska ordna ditt liv, det vet du bättre än jag. Jag bara berättar vad vi ska försöka uppnå. Sedan är det du själv som styr. Jag hoppas och tror att dom allra flesta som arbetar väldigt hårt här i huset gör det av sig själva, inte för att chefen bett dem. Det är någonting här som gör att folk trivs, har roligt, vill stanna kvar efter klockan sex. Achievementkulturen ligger i företaget.
Burnout tror jag ofta bottnar i att man gjort samma grej för länge. Vad som är för länge är olika för olika människor, men allmänt gäller att man får burnout när man kommit 'over the hill' i sitt jobb. När man blir äldre blir man ofta mer riskaversiv och stannar kanske därför lite för länge på samma jobb, vilket kan leda till burnout ­ inte för att man är äldre men för att man gjort samma sak för länge. Jag har många gånger sett hur man fått stimulera folk väldigt hårt till att göra något nytt, men sedan är energin där och dom springer! Så jag tror inte alls på att burnout har med ålder att göra."

Feedback analyseras
Hur agerar man på Nokia om en chef får dålig feedback av sina medarbetare? Hur handskas man med sådant?
"Det finns inga skrivna regler. Men om någon av mina chefer skulle komma in med dålig feedback på något område skulle jag börja med att fråga vad han eller hon själv tycker, diskutera om området är väldigt viktigt för hans eller hennes jobb, stimulera med frågor. Jag strävar till att föra dialog. Men det kan förstås hända att jag inte kan hålla med personens syn på saken. Vi gör ju affärer ­ det handlar inte bara om snällism, att alla ska vara snälla mot varann. Öppen kommunikation och respekt för individen betyder också att man kan säga vad man tycker även om det inte är goda nyheter."
Hur går öppen kommunikation och respekt för individen ihop med en stark företagskultur som Nokias?
"Vår företagskultur har en väldigt stark kärna som bottnar i våra värderingar ­ kundtillfredställelse, high achievement, respekt för individen, kontinuerligt lärande. Men vi säger inte hur man ska visa respekt för individen eftersom vi vet att det varierar från kultur till kultur. Våra värderingar är gemensamma men beteendena varierar från fall till fall, företagskulturen är stark men har få regler. Ingen här säger hur du ska uppföra dig. Du kan vara dig själv. Men du ska visa respekt för dina medarbetare ­ vad nu det betyder för dig."

Kan en stark företagskultur leda till att folk tänker alltför lika?
"Det är klart risken finns. Därför är det viktigt att få in olika kulturer, bakgrunder och tänkesätt i företaget. Men detta utgör också en utmaning. Är man lika, kan man agera väldigt snabbt. Men med människor som har en annan bakgrund måste man arbeta lite annorlunda, till exempel vara bättre på att lyssna. Och det kan göra saker och ting lite långsammare."

Lärande fokusvärdering
Hur ser du på er personalpolitik mer långsiktigt mot bakgrunden av att kontinuerligt lärande är en av Nokias värderingar?
"När jag talar med mitt folk om deras framtid börjar jag ofta med att fråga: Vad vill du ha ut av ditt liv? Sedan kan man gå bakåt och fråga: Vad gör du om tio år? Fem år? Nästa år? Vad ska vi börja med nästa vecka för att komma dit du vill komma? Jag stimulerar med frågor. Vi vill att ett jobb på Nokia ska bidra positivt till att man gör det man vill med sitt liv. Till det hör också att försöka möjliggöra långvariga partnerskap med Nokia. Om någon har ett starkt behov att arbeta fyra dagar i veckan dom närmaste åren, eller studera, tycker jag vi ska kunna göra det möjligt. Vi försöker också ge möjligheten att byta uppgift inom företaget, så folk inte behöver sluta för att göra något nytt. Det ser man i vissa andra väldigt bra företag som har låg extern personalomsättning: hög intern cirkulation."

Din förra arbetsgivare Hewlett Packard hör till dessa företag. Vilken är den viktigaste kunskapen eller idén du tagit med dig till Nokia från HP?
"En av de viktigaste bitarna både i HP och Nokia är kulturen. Bådas kultur har liknande värderingar och en väldigt positiv syn på människan. Det är väldigt mycket 'Teori Y' i båda, en grundläggande tro på att folk kommer att göra ett bra jobb om man ger dem chansen att göra det. Det enda vi ska göra är att lägga förhållandena tillrätta och visa ledarskap, säga vartåt vi ska så att alla går i ungefär samma riktning."

Hur tänker du själv på personalutveckling på lång sikt, i en värld och en bransch som förändras fort?
"Fyra element är viktiga. För det första, att attrahera folk till företaget. För det andra, att kunna behålla sitt folk. För det tredje, motivation: det är viktigt att motivera till bra resultat. Och för det fjärde, utveckling. Här kommer Nokias värderingar ner till någonting väldigt pragmatiskt och enkelt. Utveckling är kopplat till kontinuerligt lärande, att motivera innefattar respekt för individen. Ett exempel: du har en utmaning, vi pratar lite, bollar med idéer, diskuterar tillsammans fram vad du tycker du ska göra. Då har du en helt annan motivation än om jag gett dig en order. Du vet varför du vill, och kommer att vilja bevisa åt dig själv och andra att det du tyckte var rätt faktiskt var det. Ledningens och personalfunktionens uppgift är att stimulera individen med frågor. "

Man kan då kanske kalla dig en sparringpartner. Hur gör du för att kunna vara en stimulerande sparringpartner?
"Jag tror att det långt är genom 'on the job development'. Läser ju en del, men har också varit sparring-partner i 20 år. Jag hara det liksom i blodet."

Vilket tips skulle du ge åt en personalansvarig som läser det här?
"Man måste bygga på den företagskultur som finns. Man kan ändra den ­ men inte i stora steg. Sedan ska man förstå de affärsmål som företagets operativa enheter har. Och slutligen ska man inte sitta och vänta på att bli tillfrågad om råd, utan vara proaktiv och tänka igenom sin uppgift. Hur kan vi från human resources-sidan stimulera, ha en signifikant inverkan på affärsverksamhetens resultat? Det är vårt jobb inom företaget. Att ställa frågor, stimulera, hjälpa till ­ men inte ta över och styra medarbetarnas liv."
Wilhelm Barner-Rasmussen

Värderingar ­ styrmekanism eller banalitet?
Det är aktuellt med gemensamma värderingar som företagsledningsverktyg. De flesta storföretag har idag en uppsättning värderingar till pappers, och det anses vara viktigt att dessa värderingar delas av alla medarbetare. Meningen är att värderingarna ska utgöra ett rättesnöre för verksamheten och ge riktlinjer för den. Nokias personaldirektör Hallstein Mørks beskrivning i intervjun intill av hur Nokias värderingar ­ kundtillfredsställelse, respekt för individen, achievement och kontinuerligt lärande ­ på olika sätt återspeglas i bolagets personalpolicies är bara ett exempel bland många. Värderingar är ett hett ämne, på Nokia och annorstädes.
Men ju fler storföretags värderingsförteckningar man bekantar sig med, desto svårare blir det att undvika en känsla av déjà vu. Det verkar vara svårt att hitta på orginella värderingar. Faktum är att väldigt många företags värderingar ser förvillande lika ut. Saken blir inte mindre konfunderande av att företagsledare, samtidigt som de i offentligheten betonar vikten av att deras bolag skapat en uppsättning gemensamma värderingar, informellt ofta indikerar att orden som uttrycker dessa värderingar egentligen inte spelar någon större roll. "Det viktiga är hur värderingarna implementeras", får man höra.

Så vad är egentligen poängen med värderingar i företag? Hur uppkommer de ­ och vad kan man göra med dem?
"Företag kan inte skapa värderingar åt sig", anser Bo-Magnus Salenius, direktör för Institute for Corporate Competence Development (ICCD) vid Hanken. "Värderingarna kommer in i företaget med människorna. Värderingar har nämligen sin grund i ett mycket större sammanhang än ett enskilt företag ­ det vill säga det samhälle där företaget verkar. Så ett enskilt företag kan inte göra väldigt mycket mer än stöda och understryka värderingar som redan delas av människorna i dess omgivning."
Att göra upp förteckningar över företagets värderingar kan nog ha en viss betydelse, anser Salenius. Men inte nödvändigtvis den betydelse dylika förteckningar vanligtvis brukar tillmätas.
"Det handlar mindre om direkt kommunikation av gemensamma värden än om symbolik. En förteckning kan nog ha en viss sammanbindande eller förenande effekt, men den är sannolikt inte mycket större än man uppnår genom en gemensam logo. I implementeringen ska man inte utgå från att värderingarna ska skapas. De finns redan. Företaget kan bara förstärka dem."

Kan då en företagsledare alls använda värderingar för att styra sitt bolag?
"Att styra med hjälp av värderingar tror jag inte på. Men i vissa sammanhang kan det nog vara bra att kunna hänvisa till värderingarna. Man kan använda dem som instrument, ett slags fyrar, för att indikera någon aspekt man önskar att organisationen särskilt ska vinnlägga sig om att utveckla. Men värderingar som inte har resonansbotten i det omgivande samhället blir oundvikligen konstgjorda."
Wilhelm Barner-Rasmussen

Hallstein Mørk i korthet
Född: 1953
Utbildning: Studentexamen från Bedriftsekonomisk institutt i Oslo. diplomekonom med specialisering på marknadsföring, finansiering och human resources, "ett slags lokal MBA".
Karriär: 22 år på Hewlett Packard i Europa, sist som verkställande direktör för en Europabaserad försäljningsregion bestående av cirka 100 länder och före det som human resources director för Europa, Mellanöstern och Afrika. Nuvarande post: direktör för Nokiakoncernens human resources-funktion.
Familj: hustru och tre barn