Varför har vi dåliga chefer

Många upplever att deras chef saknar förmågan att kommunicera, ge klara besked eller är alltför frånvarande. Vissa chefer väljs på fel grunder och ofta får ledaren inte heller den utbildning som behövs för att hantera personalfrågor. Men vad göra åt saken?

Förlåt en ofin fråga ­ men varför har vi så många dåliga chefer i vårt land? Åtminstone upplever väldigt många att de har dåliga chefer.
Syftet med många konferenser är som bekant att utveckla ledarskapet i organisationen, liksom samarbetet och vi-känslan. Många konferenstimmar och mycket pengar läggs ned på detta.
För att inte tala om alla böcker och artiklar och seminarier om ledarskap. Och alla konsultinsatser som görs. Ledarskapsindustrin är en storindustri. Men vad ger alla dessa pengar och timmar egentligen för resultat?
De flesta jag känner är missnöjda med sina chefer. En del är gravt missnöjda med chefen, några rent av förtvivlade. Andra är ganska missnöjda. Mycket få säger att de har en jättebra chef.
Missnöjet finns överallt ­ inom företag, myndigheter, den akademiska världen.
Det är sällan som bristerna ligger på det fackmässiga planet. Nej, bristerna gäller snarare ledarskapet, förmågan att kommunicera och entusiasmera och modet att ge rak information. Och sist, men kanske viktigast, intresset för medarbetarna och deras utveckling, både som människor och som yrkesmän och yrkeskvinnor.
Jag minns chefen som var duktig ekonom men inte någon ledare och knappt syntes i organisation. Jag minns chefen som bara framhävde sina egna företräden vad gäller arbetsförmåga, intelligens och affärssinne. Jag minns chefen som ständigt berömde mig fast jag i efterhand förstått att han egentligen inte var riktigt nöjd. Jag minns chefen som själv aldrig tålde kritik.
(Mina egna insatser som chef förbigår jag här med tystnad...)
Visst har både jag och mina vänner exempel på bra chefer. Men den dominerande bilden är ändå att massor av människor är starkt missnöjda med sina ledare.

Mycket floskler
Några skäl som jag tror ligger bakom den dystra bilden:
Chefer utses fortfarande till chefer främst på basis av att de visat sig vara duktiga fackmän/kvinnor, såsom ingenjörer, ekonomer, jurister, etc. Det har i många år talats om vikten av att prioritera ledarförmågan vid chefsvalet, men inte mycket verkar ha hänt.
Chefer är rädda ­ för den personliga kontakten med medarbetarna, för att ge ärlig feedback, för konflikter ­ rädda för att ställa upp för sin personal gentemot överordnade.
Chefer inser inte hur viktiga de är som chefer. De förstår inte exemplets makt. De vet inte vilket genomslag det de säger, och framför allt gör, kan få i organisationen.
Mycket av chefsträningen är för kortsiktig och ligger för långt från verkligheten. För mycket floskler, abstrakta resonemang och modebetonade ledarskapsbegrepp och för litet elementa ­ som till exempel vikten av öppen och ärlig kommunikation chef­medarbetare, mod och empati.
Men vi skall nog inte bara skjuta på cheferna. Finns kanske en stor del av orsaken rentav hos medarbetarna? Kanske de inte är nog öppna och kommunikativa de heller. Kanske de är för kritiska, inte är beredda att ta sitt ansvar och underlätta chefernas ofta svåra uppgift, inte bara kräva.
Kanske är det så att en massa allmänt missnöje i organisationer polariseras på chefen.
Stellan Björk

Konflikthantering kräver träning

Vi bad två personer som arbetar med ledarskapsträning att kommentera dessa reflektioner. De arbetar inte utifrån en massa floskler om ledarskap, utan mer på djupet.
Barbro Dahlbom-Hall från Sverige är ledarskapsforskare och konsult och har skrivit ett flertal uppmärksammade böcker, senast Lära kvinnor leda kvinnor. Så här säger hon:
"Det stämmer att det finns ett stort missnöje med chefer. En viktig orsak är att ledningsgrupperna i företagen idag sällan jobbar med hur de själva leder och samarbetar. Mellancheferna utsätts därmed inte för något bra ledarskap och har inga bra föredömen."
"Jag tror att boven i dramat till stor del är den enorma fokuseringen på pengar och på snabba vinster som kom på 80-talet. Chefernas ekonomiska ersättningar med tantiem och bonus är starkt knutna till snabba försäljnings- och vinstökningar. De lever under trycket av en väldigt tuff budget och det blir inte mycket fokus på det personliga ledarskapet", säger Dahlbom-Hall.
Hon konstaterar att det finns för litet tid för reflektion över ledarskapet på olika nivåer i företagen ­ frågor som: hur ser ett bra ledarskap ut, hur klarar jag mitt ledarskap, hur uppfattas jag av medarbetarna, hur får jag folk med mig etc. Det är viktigt att hitta det egna bästa sättet att vara ledare. Och för det gäller det att känna sig själv, att kunna leda sig själv. Man måste veta vem man själv är, hur man själv agerar och reagerar, hur man tar kritik ­ och beröm.
"Min erfarenhet är att de flesta män 'kan' sig själva förbluffande dåligt ­ och eftersom det fortfarande är mest män som är chefer ser det ut som det gör på chefsfronten", säger hon.
De flesta män är inte tränade att intressera sig för människor ­ det är faktiskt i stor utsträckning en tränings- och fostringsfråga. Unga män uppmuntras inte att lära sig detta när de växer upp.
"Vi behöver mer av moraliska och mänskliga värderingar i företagen. Då skulle intresset för ledarskapet öka. Och alltihop måste börja uppifrån. Tyvärr är mycket av ledarskapsträningen idag väldigt bristfällig. Det ställs för låga krav på ledarskapskonsulterna."
Dahlbom-Hall säger att mycket positivt ändå har hänt på ledarskapsområdet under de cirka trettio år hon har arbetat med frågorna.
"Men företagsledningarna måste skärpa sig ytterligare. Den nya generationen är medveten om behovet av bra ledarskap och ställer höga krav."

Platt organisation en risk
Lasse Norberg har arbetat med ledarskapsfrågor i många år. Han är grundare av och styrelseordförande i Perlan Dialog & Ledarskap AB, en svensk organisation som hjälper företag och människor i förändring och kris att utvecklas. Han leder också ett treveckors utbildningsprogram på Institutet för Företagsledning (IFL) som kallas Ledarskap genom personlig utveckling, LPU.
"Missnöjet med chefer är stort. Fast orsakerna skall inte bara sökas hos cheferna. Det hela är mycket komplext ­ skälen är många."
"En orsak är mänskligt sett omöjliga organisationslösningar med bland annat så kallade platta organisationer. De leder ofta till att arbetsgrupperna blir så stora att cheferna inte kan ha någon vettig kontakt med var och en, av ren tidsbrist. Arbetstrycket på cheferna är väldigt hårt ­ ibland är kraven nästan omöjliga", säger Norberg.
Han konstaterar att det numera också sker ständiga omorganisationer och andra förändringar i företagen. Detta kan leda till frustration och missnöje hos medarbetarna, som ju vill ha meningsfulla, trygga och stimulerande arbetsmiljöer. Det skapas ett missnöje som ofta riktas uppåt.
"Det finns mobbning på arbetsplatser både uppåt och nedåt. Mobbning av chefer är inte ovanligt, men det talas mindre om det."
Enligt Norberg finns det ett generellt existentiellt missnöje i samhället, en känsla av att man inte känner sig nöjd med sin tillvaro, en diffus känsla av meningslöshet. Detta missnöje skylls bland annat på cheferna.
Chefer utses ofta på felaktiga grunder. Ofta sker urvalet främst på basis av tidigare fackmässiga meriter och mindre på basis av ledaregenskaper och ett genuint intresse för människor.
"Förberedelserna för att axla ledarrollen är också i allmänhet mycket bristfälliga. Många chefer får helt otillräcklig och irrelevant utbildning/träning för sina svåra ledaruppgifter. Tyvärr gäller detta de flesta ledarutbildningar. Det blir alldeles för litet träning i att hantera relationer och konflikter. Att klara relationer och konflikter är avgörande för bra samarbete."
Mycket kan dock enligt Norberg göras för att göra det lättare för chefer/ledare att bättre fullgöra sina uppgifter. Viktigt är ett riktigt chefsurval där mänskliga kvaliteter och intresse för människor värderas högt, rimliga och tydliga förväntningar på arbetsuppgifterna och ledarträning där den personliga utvecklingen har en central roll.
Chefer med stort personalansvar behöver också någon form av regelbunden coaching eller handledning i sin roll som ledare för att klara av utmaningarna på ett bra sätt, både för sig själva och för sina anställda.
"Jag tror att det också behövs medarbetarträning för att ett ledarskap skall bli lyckat", säger Norberg.
Stellan Björk