Kina: Jätten är vaken

"Kina är en sovande jätte. Låt henne sova, för när hon vaknar kommer hon att slå världen med häpnad." Det slitna uttrycket, som oftast tillskrivs lord Byron eller Napoleon, sammanfattar västerlandets syn på världens äldsta och mest folkrika stat. Insikten om Kinas underutnyttjade potential blandas med oro för den egna framtiden.

Året var 1978 när Deng Xiaoping tog de första stegen mot att öppna upp det kommunistiska Kina för den moderna världsekonomin, och sedan början av 80-talet har det gradvis blivit lättare för utländska företag att etablera sig i Kina på någorlunda marknadsekonomiska premisser.
Enligt officiella uppgifter från hösten 1999 är omkring 400 av världens 500 största företag aktiva i Kina, och det totala antalet företag som åtminstone delvis finansierats med utländska pengar uppgår till 334 000. Samtidigt har de kinesiska myndigheterna påbörjat en sanering av landets enorma statsägda industrisektor. 'Den sovande jätten' är vaken.
Men skiftet till ökad marknadsstyrning har inte varit problemfritt. Liberaliseringen av ekonomin och nedläggningen av olönsamma statsägda företag har resulterat i kraftigt ökad arbetslöshet. Enligt The Economists statistik ökade arbetslöshetsprocenten från 3,1 år 1998 till 7 procent år 2000. I kombination med växande regionala skillnader, ett allt svagare socialskyddssystem, och uppkomsten av en ny klass av förmögna i ett samhälle som tidigare starkt betonat jämlikhet, utgör detta ett stort hot mot den sociala sammanhållningen i Kina.
The Economist förutspår följaktligen att landets inrikespolitik under perioden 2001­2002 starkt kommer att präglas av risken för interna oroligheter. En parallell till denna utveckling utgörs av en växande tendens till nationalism, något som redan väckt oro utomlands.

Kontakter och korruption
Många västerländska företag brände fingrarna under den första rushen in på den kinesiska marknaden. De fann sig låsta i ofördelaktiga joint venture-kontrakt med opålitliga lokala partners, brände ut värdefulla expatriater i kulturkrockar, eller tappade bort sig i den kinesiska byråkratins labyrinter.
Även om mycket har förändrats under 90-talet betyder detta inte att Kina blivit en lätt marknad att agera på. Kultur- och språkbarriärerna kvarstår, systemet med 'kommunism i teorin, kapitalism i praktiken' är en kompromisslösning som nödtorftigt skyler en grundläggande konflikt, och Kina är fortfarande en totalitär enpartistat där nyckfullt och intransparent beslutsfattande utgör en betydande källa till problem för näringslivet. Ansökningsprocesser kan stanna till utan synlig orsak, regler kan ändras över en natt, och myndighetspersoner som tidigare varit samarbetsvilliga kan plötsligt ställa sig på tvären.
I en sådan här miljö står ett utländskt företag chanslöst utan guanxi, 'kontakter'. Guanxi betyder i praktiken att personliga bekantskaper och relationer är av central betydelse i alla aspekter av affärsverksamhet i Kina. "It ain't what you know, it's who you know" ­ men mer utpräglat än i de flesta västerländska kulturer.
Fenomenet har en dystrare baksida i form av allmänt utbredd korruption, någonting som varje utländsk företagsledare i Kina tvingas relatera till men som ingen gillar att diskutera med pressen. Konflikten mellan en fläckfri image i väst och en fungerande verksamhet i Kina är svår att lösa. "Men man lär sig leva med det", som en anonym chef för ett nordiskt dotterbolag sade.
"Fördelen med det kinesiska systemet är att allting går att ordna ifall man känner rätt personer och vet hur man ska framföra sin sak. Det finns inga absoluta regler."

Attraktivt trots allt
Trots svårigheterna dras utländska företag fortfarande till Kina som bin till en blomma. Man vet nu att det kommer att dröja länge innan de hundratals miljoner som bor på landsbygden långt från östkustens stora tillväxtcentra börjar skaffa sig bilar, mobiltelefoner, kylskåp och mikrovågsugnar.
Men även om tillväxten i Kina under de närmaste decennierna huvudsakligen begränsar sig till urbanområdena längs Stillahavskusten, räcker dessa områden och deras sammanlagda befolkning ­ mellan 50 och 150 miljoner människor beroende på kalkyleringssätt ­ mer än väl för att räknas som världens läckraste tillväxtmarknad. Kinas BNP-tillväxt har under en lång följd av år varit över 7 procent, mer än dubbelt högre än världsgenomsnittet på 3,3 procent, och storstäderna i öst ­ Beijing, Shanghai och Guangzhou-Shenzhen ­ växer mycket snabbare än så.
Tillförlitlig aktuell statistik är svår att få tag på, men enligt informella uppgifter närmar sig BNP per capita i Shanghaiområdet redan 5 000 US-dollar och i Pudong, Shanghais nya kommersiella centrum som huvudsakligen byggts under 90-talet, lär siffran ligga kring 20 000-dollarsstrecket. Detta ska jämföras med ett nationellt genomsnitt på 871 dollar år 2000.

Svår personalutveckling
En vanlig åsikt bland representanter för utländska företag i Kina är att kineserna är 'världens sämsta kommunister', med en naturbegåvning för att jobba hårt och göra pengar. Men detta förutsätter att incentivstrukturerna är de rätta. Det är inte bara pengar som räknas, utan också framtida karriärutsikter och möjligheten att utveckla sitt kunnande. En stor fråga för västerländska företag är därför i vilken mån de ska lokalisera, det vill säga anpassa sin verksamhet till de lokala förhållandena.
"Anpassning är viktigt", säger Ingmar Björkman, professor vid Hanken i Helsingfors och Kinaexpert.
"Men å andra sidan är det en styrka för västerländska företag att de fungerar på ett annat sätt. Det gör dem attraktivare för kinesiska arbetstagare, som upplever att de får bättre möjligheter till karriär och personlig utveckling i företag som följer västerländska HRM-priciper."
Enligt Björkman är styrningen och utvecklingen av mänskliga resurser överhuvudtaget en av de största utmaningarna för utländska företag i Kina. Personalen måste utbildas, men samtidigt har den stora efterfrågan på kvalificerade, språkkunniga arbetstagare med en förståelse för västerländskt affärstänkande gjort personalutveckling till en högriskaktivitet: HR-funktionen tvingas balansera mellan nödvändigheten att utveckla personalen och risken att människorna man utbildat köps upp av andra företag.

Ledare från väst behövs
En annan aspekt av personalproblematiken är frågan om ledningens nationalitet. Lämpliga västerländska chefer är svåra att hitta, dyra i drift och kan sällan det lokala språket, men de spelar en viktig roll när det gäller att odla västerländskt management- och strategitänkande i det kinesiska dotterbolaget. Kinesiska arbetstagare tenderar också att föredra västerländska chefer framför lokala.
"Det finns ett behov av att ha västerländska chefer i Kina även i framtiden, men man bör inse att det explicit är utvecklingsaspekten som är viktig. Detta har konsekvenser både för valet av de personer som skickas till Kina och för längden på deras vistelse där", säger Ingmar Björkman.
Behovet av att ha västerländska chefer på ort och ställe innebär samtidigt att det inte går att 'distansstyra' ett kinesiskt dotterbolag. En frustrerad lokal chef som vill förbli anonym konstaterars:
"Att leda ett utländskt dotterbolag i Kina innebär att vara i nära kontakt med de lokala anställda och förstå hur de tänker. Det lyckas man inte med genom att köra BMW till och från ett luftkonditionerat kontor i Hongkong där man låser in sig och bara umgås med andra expatriater."
Wilhelm Barner-Rasmussen

Fakta om Kina
Befolkningsmängd: cirka 1,3 miljarder (1999)
Areal: 9 571 300 kvadratkilometer
BNP: cirka 1100 miljarder USD (2000)
BNP per capita: 871 USD (2000)