Ledarskapsutbildarna vill få chefen att sitta säkert i stolen

Mellancheferna är ofta pressade mellan personalen och den högsta ledningen. Ledarskapsutbildarna ger verktyg för att hantera de dagliga förmansuppgifterna, men betonar att chefens egna attityder avgör framgången.

De finländska cheferna får ett rätt gott vitsord, men långt ifrån alla får ett toppbetyg. Ledarskapskunskaperna tilldelas en allt större betydelse eftersom kraven på cheferna ökar i takt med att konkurrensen tilltar i näringslivet. Det har gett upphov till en växande marknad för företag som erbjuder ledarskapsutbildning.
En stor del av de managementutbildningsföretag som verkar i Finland är delar av eller samarbetar med utländska bolag, i vissa fall på franchisingbasis. Det betyder att också utbildningsprinciperna i hög grad kommer från utlandet, men kursmaterialet har oftast anpassats till finländska förhållanden.
Ett grundläggande element i ledarskapsutbildningen är att framkalla en positiv attityd till arbetet och de anställda. I detta ingår också målsättningen att åstadkomma förändringar på det personliga planet.
Ledare på olika nivåer har olika roller i organisationen, och har därför ofta olika syn på saker och ting vilket försvårar kommunikationen mellan över- och underordnade. För att råda bot på detta erbjuder managementutbildarna specialplanerade kurser för hela eller delar av företagsledningen. Det anses nödvändigt för att cheferna i samma organisation ska lära sig att tala samma språk.
Ledarskapsutbildarna tar i allmänhet själva kontakt med potentiella kundföretag. Det första steget för utbildarna är vanligtvis att få ett grepp om företagets strategi, vilket de anser att kan vara svårt i vissa fall eftersom ledningen inte alltid har en strategisk helhetssyn.

Praktisk träning
Utbildningsföretaget Gustav Käser Oy grundades år 1984 av Peter Catani, som är den enda i Finland med en licens av
schweiziska Gustav Käser Training International. Företagets managementutbildning har en praktisk inriktning med tyngdpunkt på hanteringen av typiska dagliga förmanssituationer. Grundkursen består av fem kursdagar och kostar cirka 1 900 euro.
Utbildningen är starkt psykologiskt uppbyggd, även om deltagarna enligt Catani inte direkt lägger märke till det under kursens gång. Han konstaterar att det gäller att påverka deltagarna under träningen för att locka fram en positiv grundattityd.
En av målsättningarna med Käsers kurser är att träningsdeltagarna ska bli medvetna om de egna starka sidorna och vidareutveckla dessa i de uppgifter de har inom företaget.
Ett typiskt problemfall är enligt Catani en förman som har låst sig i en viss roll som han eller hon själv föreställer sig. I många fall ställer dessutom omgivningen krav på personen utgående från denna roll, vilket gör det ännu svårare att bryta sig ur gamla handlingsmönster.
En vanlig åtgärd för att hjälpa en förman som gått i lås är att ge personen nya arbetsuppgifter inom företaget. Catani säger att det också finns en annan metod.
"Hjälp personen att förnya sig genom att ändra sina attityder till de nuvarande arbetsuppgifterna och medarbetarna".
Peter Catani pekar på några typiska brister i de finländska chefernas managementkunnande. Den mänskliga faktorn beaktas inte tillräckligt ­ vanligt är att cheferna klamrar sig fast vid sakfrågor och döljer sitt bristande självförtroende bakom sin formella kunskap.
Många chefer drar sig också för att föra utvecklingssamtal med de anställda. Vissa förmän väljer att följa ett färdigt spikat protokoll som de inte har någon känsla för, och missar därmed själva poängen med diskussionen ­ att ge medarbetaren ett större självförtroende i sitt arbete. En annan typisk svaghet är bristande förmåga att framföra saker och ting klart och övertygande inför publik.
Catani upplever att företagen i allmänhet har en rätt teoretisk attityd till förmansutbildningen.
"Företagens Human Resource-avdelningar är inte alltid sparringpartners på det sätt som förmännen ofta skulle behöva i sitt dagliga arbete. Mellancheferna hamnar dessutom ofta i kläm eftersom den högsta ledningen följer mer teoretiska managementprinciper", säger han.
En annan erfarenhet som Catani har är att många chefer anser att de inte har tid att utbilda sig som förmän. Ändå kan de ge sig tid att i en halvtimme beklaga sig över att tiden inte räcker till. Catani och de övriga utbildarna vill skjuta ned argumentet om tidsbrist genom att hävda att kurserna ger cheferna mer tid, eftersom de lär sig prioritera och uppmuntra personalen till större effektivitet.

Ledarskap ska kunna mätas
En av de större managementutbildarna är Institutet för ledarskap, JTO, med cirka 30 000 kursdeltagare per år. Kurserna kan ta allt från en dag till 1,5 år och cirka 80 procent av utbildningen är skräddarsydd för kundföretagen.
Heikki Siltala, resursdirektör vid JTO, säger att inställningen till ledarskapsutbildningen har ändrats radikalt under de senaste tio åren ­ då ansågs kurserna vara ett legitimt sätt att lata sig. Nu förutsätts utbildningen stöda företagets strategi och förverkligandet av visionerna.
"För att överleva konkurrensen på de nationella och globala marknaderna måste ett företag förnya sig kontinuerligt. Det förutsätter att personalen och organisationen hela tiden uppdaterar sitt kunnande", säger Siltala.
Den högsta ledningen ska enligt Siltala inte i första hand visa sitt stöd i form av sympati, utan genom att skapa förutsättningar för mellancheferna och förmännen att utvecklas i sin roll. Han betonar också att ledarskapet i kunskapsföretag ska vara mätbar.
Heikki Siltala anser att alltför få finländska chefer kan beskrivas som generalister. Han efterlyser personer med en helhetssyn, vilket förutom strategiskt tänkande inkluderar kunskaper i företagsekonomi, marknadsföring och arbetslagstiftning samt färdighet att hantera kundrelationer. Dessutom krävs förmåga till interaktivitet.
"En ledare behöver inte veta och kunna allting. Det viktiga är förmågan att fråga och visa att man respekterar sina medarbetare", säger Heikki Siltala.

Chefer bättre på teknik
Mercuri International, som ägs av svenska Bure Equity, har verkat i Finland sedan år 1968 och utbildar bland annat chefer och försäljare. Ungefär två tredjedelar av Mercuris kurser är skräddarsydda för kundföretagen, och många utbildningsprogram är över ett år långa.
Kaj Åkerberg, vice vd för Mercuri i Finland, säger att finländska företag generellt sett har en positiv inställning till ledarskapsutbildning. Det anser han att delvis beror på att utbildning värderas högt i Norden, men skillnaderna är stora mellan olika företag och branscher.
Finländska chefer är enligt Åkerberg relativt bra på att definiera strategier och engagera sina medarbetare. Han konstaterar också att cheferna i allmänhet är bättre på att leda tekniska processer än att leda människor.
Det traditionella sättet att se på ledarskapet har enligt Åkerberg riktat sig uppifrån nedåt. I dag handlar det däremot allt oftare om ett mer jämlikt förhållande där båda parter har ett ömsesidigt utbyte sinsemellan.
"Ledarskapet är lyckat då chefen och den underordnade upplever att deras relation ger dem båda ett mervärde."
Kaj Åkerberg anser att det finns en klar skillnad mellan den högsta ledningen och cheferna på mellannivå. Han definierar de högsta cheferna som 'managers' med uppgift att definiera vart företaget ska styras medan cheferna på lägre nivå främst ska vara 'leaders' som sporrar personalen att göra sitt bästa.
Utbrändhet har varit ett aktuellt tema i debatten om arbetslivet under de senaste åren. Cheferna är i detta sammanhang en utsatt grupp, och Åkerberg konstaterar att de förmän som har ett stort antal underordnade hör till den kategori som löper den största risken att drabbas av burnout.
"Tidigare var förmännen ledare för mindre grupper. I dag är antalet specialister mycket större, vilket lett till att förmansuppgifterna koncentrerats till ett färre antal chefer som leder allt fler människor", säger han.
Åkerberg anser att en chef som känner sig säker i sin förmansroll har mycket bättre förutsättningar att klara av sin uppgift.
"Omgivingen identifierar en osäker chef, vilket förvärrar situationen ytterligare", konstaterar Åkerberg.

Dålig uppföljning
LMI, Leadership Management International, är ett amerikanskt företag som utvecklar material för ledarskapsträning. Utbildarna är självständiga entreprenörer som verkar med licens av LMI. I Finland arbetar i dag 17 LMI-ledarskapstränare i olika delar av landet.
En av tränarna är Anders Sundroos från företaget Oy Econtact Ab. Bolaget verkar i anslutning till Hanken i Helsingfors och har två anställda.
Sundroos konstaterar att de finländska företagen har en varierande inställning till extern utbildning av de egna förmännen. Inom vissa företag är ledarskapsutbildningen en etablerad tradition medan andra satsar på det endast då de anser att det finns ett akut behov.
En utgångspunkt för managementträningen är enligt Sundroos att resultaten ska kunna mätas i kundföretagets resultat. Econtacts träningsprogram består av diskussioner, seminarier och praktiska övningar. Programmet tar i snitt sex månader och kostar cirka 2 850 euro. Priset beror på hur träningsprogrammet utformas.
"Det viktigaste med ledarskapsträningen är att locka fram viljan till förändring. Enbart de praktiska modellerna för att hantera olika förmanssituationer räcker inte", säger Sundroos.
En av de vanligaste bristerna hos finländska chefer, både på högre och lägre nivå, är enligt Sundroos otillräcklig uppföljning av personalens arbete. Han konstaterar att uppföljningen i regel är arbetsdryg och tar tid, vilket höjer ribban för att göra det systematiskt. Det moderna ledarskapet bygger dessutom på egna initiativ och självständigt arbete, vilket gör att många chefer drar sig för att 'blanda sig i' efter det att arbetsuppgifterna är fördelade. Men friheten kan bli så stor att en arbetstagare känner sig bortglömd.
"Många är missnöjda över att deras förmän inte ger någon feedback. Får man ingen respons är det svårt att veta om man är på rätt väg i sitt jobb", säger Sundroos och betonar att feedback kan ges i helt vardagliga situationer. Det behöver inte leda till något stort psykologiskt betonat samtal.
Tidsanvändningen är ett annat område där cheferna enligt Sundroos borde skärpa sig. Många ledare prioriterar de stora projekt som hör till den rent tekniska delen av arbetet, medan chefsuppgifterna får vänta tills det blir tid över.
En chef måste själv bete sig så som han eller hon vill att de övriga i företaget ska bete sig. Sundroos säger att chefen därför måste vara den person som kräver allra mest av sig själv.
"En ledare kommer inte undan sig själv. Om en chef vill ha en förbättring till stånd måste han först förbättra sig själv", säger Anders Sundroos.
Patrik Lindfors