Jan Stenbeck, imperiebyggare och bråkstake

Den svenske affärsmannen Jan Stenbeck har byggt upp gratistidningsbolaget Metro. Men det är endast en del av hans komplexa och kontroversiella företagsgrupp, som påminner om Ivar Kreugers imperium under 1930-talet.

Jan Stenbeck är unik i det svenska näringslivet. År 1977 övertog han ansvaret för den företagsgrupp som hans far Hugo Stenbeck byggt upp ­ och sedan dess är ingenting sig likt.
Gruppen har omvandlats från inriktning på framförallt skog och stål till ett internationellt företagsimperium med huvudbetoning på framtids- och trendbranscher som telekom, medier, IT och internet samt finans. Verksamheten har expanderat till ett femtiotal länder.
Vägen dit har kantats av bråk, fräcka utspel, smarta och kontroversiella finansiella grepp, syskonfejder och företagsprocesser. Men också av nydanande insatser, utmaning av monopol och skapandet av en rad nya bolag och många nya arbetstillfällen.
Han har byggt upp en företagsgrupp bestående av sju börsnoterade företag. Ungefär två tredjedelar av gruppens omsättning kommer från telekom. Stenbeck har på 25 år skapat Tele 2, en av Nordens största telekomoperatörer, Millicom, ett internationellt telekomföretag med operationer i ett tjugotal länder i tredje världen, MTG (Modern Times Group), ett av Nordens största medieföretag, Metro, världens, sägs det, fjärde eller femte största tidning, och en hel del annat. I gruppen ingår även förvaltningsbolagen Kinnevik och Invik.
Jan Stenbeck har gasat på internationellt med både Metro och Tele 2, liksom med Millicom och MTG (som försöker slå sig in även i Ryssland). Stenbecks bolag vill snabbt ta marknadsandelar och positionera sig.
Att balansräkningarna i flera av bolagen är ansträngda beror till stor del på en medveten snabb expansion, inte på att det är fel på affärsidéerna.

Total kontroll
Stenbeck gillar att kalla gruppen Our Group. Ett mer adekvat namn vore My Group. Han dominerar nämligen sfären totalt i kraft av sina röststarka A-aktier och det utbredda kors- och ask-i-ask-ägandet.
I Metro och Transcom har inte B-aktierna någon rösträtt överhuvudtaget. Metros B-aktier har i stället företrädesrätt till eventuell utdelning, en konstruktion som påminner om Ivar Kreugers beryktade 'participating debentures', en slags preferensaktie utan rösträtt.
Stenbecks röstövertag i de börsföretag som ingår i gruppen ­ trots att han bara äger 6 procent av kapitalet ­ gör också att han har oinskränkt makt att styra liksom att ta ut stora styrelse- och konsultarvoden.
Jan Stenbeck är gruppens största tillgång ­ och största risk. Knappast någon annan än han har total överblick över den komplicerat uppbyggda företagsgruppen och alla de snåriga finansiella transaktionerna.
Bolagen är starkt beroende av varandras värderingar och resultat. Ask-i-ask-ägandet gör att när bolag går bra fortplantas det positivt genom bolagskedjan, en slags uppblåsningseffekt, men när de går dåligt och värdena sjunker ger det snabbt upphov till en motsatt, negativ, effekt.

Fortsatta förluster
Stenbecks företagsgrupp hade resultatmässigt ett något bättre år 2001 än 2000. Men fortfarande handlar det om massiva förluster totalt sett.
Bolagen som ingår i gruppen bildar inte en formell koncern, men eftersom Jan Stenbeck har det bestämmande inflytandet i alla bolagen, korsägandet är utbrett och det görs mycket affärer, aktiekapitaltillskott och lånetransaktioner mellan dem, är det intressant att titta på gruppen som en helhet. Bolagen är i stor utsträckning på ett eller annat sätt beroende av varandra och ansträngda finanser och/eller kursnedgångar i flera av bolagen innebär påfrestningar även på andra bolag i gruppen.
Bolagens sammanlagda resultat för år 2000 före internreavinster blev minus 6 miljarder kronor. År 2001 blev motsvarande resultat minus cirka 4,5 miljarder kronor.
Den snabba expansionen kostar, vilket gör analytiker och investerare nervösa. Metro är under våldsam tillväxt och i dag ges tidningen ut i 15 länder. Det Luxemburgregistrerade bolaget Metro International S. A. har i dag ett negativt eget kapital vilket är tillåtet i Luxemburg.
Marknaden är skrämd av Metros växande förluster och svaga balansräkning och kursen har gått ned med över 50 procent sedan årsskiftet. Trots en nyemission (private placement) på 70 miljoner dollar i oktober 2001 är egna kapitalet nu minus 65 miljoner dollar. Och fortsatta kapitalbehov skall i första hand klaras med nya lån ­ från andra Stenbeckbolag?
Det finns även ljusglimtar i Metrorapporten för år 2001 ­ till exempel att kostnaden per tidningsexemplar pressats med 12,5 procent och att flera av de nya editionerna börjat redovisa positivt rörelseresultat. Men för Metroprojektet i sin helhet, som för mycket annat spännande i Stenbeckgruppen, handlar det om förväntningar snarare än om uppnådda vinster.

Komplicerad bokföring
Två röda trådar i Stenbecks finansiella agerande är: Allting ska vara ekonomiskt fördelaktigt för honom själv och hans familj och m0akten över gruppen ska bibehållas och helst stärkas.
Det senare är absolut nödvändigt, därför att det hela bygger på att Stenbeck själv kan kontrollera allt. Om han inte hade den totala makten skulle han till exempel inte kunna genomföra alla företagsaffärerna mellan bolagen i gruppen som bland annat leder till reavinster och ofta ökar det redovisade egna kapitalet.
Stenbeck och hans företagsgrupp använder också rätt kontroversiella metoder när det gäller redovisning och finansiella transaktioner. De blir inte alltid uppmärksammade eftersom redovisningen är extremt svårgenomtränglig.
Gruppens årsredovisningar ger en provkarta på kreativ redovisning i den högre skolan. "Redovisning som skön konst", som en analytiker uttrycker det.
Förvillande ändringar av namn på företag är vanligt. Ibland byter företag till och med namn med varandra.
Givetvis bedrivs inom gruppen skatteplanering på hög nivå ­ med en förkärlek för holdingbolag i Luxemburg och Holland, och med ett antal bolag till exempel i skatteparadiset Curacao i Nederländska Antillerna.
Intressant nog har de olika koncernerna i Our Group i huvudsak olika revisorer. Inga revisorer har alltså insyn i hela gruppen, vilket betyder att ingen kan se en transaktion från båda sidor. Stenbeck lär ha sagt till en revisor han anlitade för en del av gruppen och som frågade om han inte kunde få mer uppdrag i andra delar av Our Group:
"Kära du, du kan väl inte få se både elefantens snabel och svans..."

"See you in court"
Det sägs ofta att ett skäl till att det blir så mycket hallå kring Stenbeck är att han är van att verka i USA där det hör till vardagen att man stämmer varandra och det över huvudtaget är tuffare tag. Han kom till USA i slutet av 60-talet och har arbetat därifrån sedan dess, även om han de senaste åren mest huserat i Luxemburg.
Hur som helst åberopar han ofta amerikansk praxis när han kritiseras för att hela tiden hamna i processer. Han hävdar att konflikter skall avgöras i rätten ­ då får man en neutral och objektiv bedömning. Det är "see you in court" som gäller. Han är principiellt emot förlikningar och kompromisser och det var länge förbjudet inom sfären att sluta avtal med klausul om skiljedomsförfarande i händelse av tvist.
Jan Stenbeck är det svenska näringslivets Dr Jekyll och Mr Hyde ­ å ena sidan beundrad entreprenör och skapare av stora aktieägarvärden, å andra sidan storbuse och provokatör.
Det finns mycket positivt i Stenbecks imperium ­ framåtanda, långsiktighet, kreativitet, djärvhet och förmåga att gå mot strömmen och göra annorlunda saker. Men samtidigt äventyrar han och bolagen ständigt det goda ryktet genom sina minst sagt udda affärsmetoder.
Hans bolag är ständigt inblandade i bråk och processer. Stockholms tingsrätt, skattemyndigheten och konsumentverket har fullt upp med att hantera stämningar, skattemål och klagomål från konsumenter avseende Stenbeckbolag.

Beundrad och hatad
Stenbeck är känd för att bedriva ett delvis tufft och förödmjukande ledarskap som gjort att många människor farit illa och många aldrig skulle drömma om att ta anställning i Stenbeckbolag (samtidigt som vissa människor inget högre skulle önska).
Flera som känner Stenbeck säger att han helt enkelt medvetet odlar myten om sig själv som Busen. Han vill vara Rebellen, och också framstå som en sådan. En bedömare menar å andra sidan att Stenbeck själv blivit offer för myten om den excentriske och svåråtkomlige miljardären, att han måste leva upp till denna myt.
Summa summarum: Stenbecks bygge är imponerande. Omvandlingen av det traditionella investmentbolaget Kinnevik till dagens jättelika, internationellt spridda och snabbväxande företagsgrupp med inriktning på framtidsbranscher saknar motstycke i svenskt näringsliv.
Men Jan Stenbeck kommer ändå att gå till historien som gossen Ruda med stort R i svenskt näringsliv.
Stellan Björk