Strategin vilar på vd:ns axlar

Strategigurun Jack Trout avfyrar en bredsida mot analytikerna och aktiemarknaden för den kortsiktiga fokuseringen på aktiekurserna. Trout säger att en vd måste prioritera: "Ta ansvaret för strategin, men låt inte aktiemarknaden styra företaget".

Jack Trout är mannen bakom begreppet 'positionering'. Han har hjälpt många amerikanska storbolag att skapa sina egna profiler på marknaden ­ att positionera sig i förhållande till konkurrenterna. Ett av hans ledande teman är vd:ns ansvar för företagets långsiktiga strategi. Trout hävdar att vd:n måste stå emot trycket att pumpa upp resultatet inför varje delårsrapport.
Trout anklagar aktiemarknaden och framför allt analytikerna för att sakna tidsperspektiv och förståelse för hur ett brand byggs upp.
"Ett företag som håller på att växa till sig har vanligtvis tid att utveckla en egen profil, men när aktiemarknaden börjar kräva snabbare tillväxt går många vilse".
Jack Trout ger en rejäl känga åt analytikerkåren genom att påstå att den består av alltför unga personer som saknar förmåga att värdera saker och ting utgående från koncept och idéer ­ allting baserar sig i stället på siffror.
"Aktiemarknaden frågar endast efter hur mycket omsättningen kommer att öka under nästa kvartal. Det finns en gräns för hur mycket ett företag kan växa utan att förstöra sitt varumärke och därmed sin framtid", säger Trout till Forum.

Vd:n måste koncentrera sig på strategin
Ett genomgående tema i Trouts senaste bok ­ Big Brands, Big Trouble ­ är att företagsledarna gör samma misstag om och om igen. Han konstaterar att den högsta chefen ofta förlorar kontakten till det som utgör kärnan i verksamheten när företaget når en viss storlek.
Trout anser att entreprenörerna är de bästa på att leda företag. De som har grundat eller byggt upp ett företag har en ryggmärgskänsla för vad som är på gång på marknaden och kan därför fatta de rätta besluten.
"Proffscheferna som tar över efter grundaren saknar denna instinkt och fokuserar därför på övriga mätare, främst börskursen."
En vd:s uppgift är först och främst att se till att företaget är framgångsrikt på sin marknad och mot sina konkurrenter. Sedan följer framgång också på aktiemarknaden.
Jack Trout säger att vd:n måste axla sitt ansvar ­ och framför allt ta reda på vad som händer inom företaget. Vd:n är den enda personen som kan styra företaget förbi fallgroparna men också den som kan leda in det i en återvändsgränd.
"Delegera rätt ­ var med på de möten där besluten om företagets strategi fattas, och se till att du förstår vad strategin går ut på. Men låt också andra tala med analytikerna och de stora aktieägarna. Detsamma gäller representationsuppdragen. Tiden räcker inte till för allting."
Trout säger att direktörer för större företag gör klokt i att bygga upp ett nätverk av pålitliga källor på olika nivåer inom företaget. Mellancheferna har ett visst intresse av att skydda sin egen rygg och därför behöver den högsta chefen information direkt från fältet.
"Precis som en kung får en vd sällan ärliga åsikter av sina närmaste chefer", säger Trout.
Budskapet i Trouts senaste bok är att betydelsen av företagens strategiska beslut ökar i takt med att konkurrensen skärps. I dag är det betydligt svårare att reparera konsekvenserna av en misslyckad strategi än det var för tio år sedan.
När ett företag snubblar kapar konkurrenterna åt sig marknadsandelar och håller fast vid dem benhårt. Att ta igen den förlorade försäljningen kräver aggressiva, och dyra, kampanjer.
"Men att sitta och vänta på att konkurrenterna begår misstag är en dödsdömd strategi", säger Trout.

Marknadsledaren ska utmana sig själv
Ett företag som dominerar marknaden riskerar att slumra till, om det inte ständigt utmanar sig självt. Det gäller företag som Nokia, Intel och Gillette. Många har hört till den kategorin men trillat ned från tätpositionen, bland dem General Motors, Xerox, Levi Strauss och Firestone.
"Marknadsledaren måste ständigt ersätta sig själv med nya och bättre produkter. Det är bättre att bli överkörd av sig själv än av konkurrenterna", säger Trout.
Rakbladstillverkaren Gillette är ett av de få företag som lyckats med detta, trots att produkten i sig är enkel. Gillette öser in miljarder på att lansera nya rakblad för att år efter år kunna toppa försäljningsstatistiken.
Trout säger att de flesta företag inte vill utsätta sig för större förändringar än nödvändigt. Men speciellt inom högteknologin dyker det med jämna mellanrum upp 'störande teknologier' som revolutionerar en hel bransch och tvingar marknadsledarna att lägga om sin produktion.
"Nya teknologier är den fara som ständigt lurpassar på de stora företagen. Men problemet är inte teknologin i sig, utan hur marknadsledarna anpassar sig till den nya situationen", säger Trout.
Ett företag som kolliderat med en ny teknik är filmtillverkaren Kodak, som tvingats ta steget över till den digitala bildbehandlingens värld.
Problemet för Kodak är att bolagets namn associeras med traditionell film ­ inte med digitala produkter. Kunderna väljer hellre Sony, Canon eller något annat företag som förknippas med digital teknik.
Trout säger att Kodak borde lansera ett nytt varumärke för sina digitalkameror i stället för att använda det egna namnet. Nu är slutresultatet att ett etablerat produktnamn fått en diffus prägel. Detsamma gäller nygrundade Sony-Ericsson ­ handlar det om en telefon, spelmaskin eller någonting annat? Porsche ger sig också in på en farofylld stig genom att lansera terrängbilen Cayenne.

Nokia missar flockeffekten
Nokia har lyckats med konststycket att snabbt bygga upp ett varumärke som hör till de högst värderade i hela världen. Trots det ser Trout brister:
"Världen känner till Nokia, men få vet vad bolaget uppnått. En stor del av konsumenterna känner inte till att Nokia är den överlägset största tillverkaren av mobiltelefoner. Därför går Nokia miste om 'flockeffekten', det vill säga att folk i allmänhet vill köpa samma saker som alla andra."
Trout ser ändå inga större hotbilder för Nokia. Riskerna uppstår om bolaget går utanför sina nuvarande styrkeområden och börjar tillverka andra produkter än mobiltelefoner och nätverk. Men om produktionen i alla fall breddas ska det enligt Trout ske under ett annat produktnamn än Nokia. Patrik Lindfors

Vad gjorde de fel?
Många företag har varit etablerade marknadsledare, men fattat fel beslut och i ett slag blivit överkörda av konkurrenterna. Här är Jack Trouts beskrivning av vad som gick snett för några storbolag:
Levi Strauss. Den enormt framgångsrika jeanstillverkaren råkade ut för allvarliga problem under slutet av 80-talet då modetrenderna övergav jeansen. Samtidigt dök en massa konkurrenter upp, bland dem italienska Diesel. Levis marknadsandel sjönk från knappt 50 procent 1990 till 25 procent 1998. För att lösa problemen spenderade bolaget enorma summor på intern utveckling vilket resulterade i att bolaget förlorade fokuset på modetrenderna. Trout säger att Levi Strauss misstag var att inte etablera sin ledarposition genom att banka in i konsumenternas medvetande att Levi's är originalet och att alla andra jeans är kopior. I stället trodde bolaget att namnet Levi's skulle räcka till.
AT&T. Under mer än ett sekel var AT&T (American Telephone and Telegraph) det överlägset största och mest framgångsrika telefonbolaget i USA. AT&T innehade en de facto monopolställning under årtionden och saknade därför erfarenhet av fri konkurrens. Under 80-talet försökte bolaget utmana IBM genom att tillverka datorer tillsammans med italienska Olivetti, med miljardförluster som följd. Under slutet av 90-talet satsade AT&T enorma summor på digital-tv, återigen med katastrofalt resultat. AT&T begick det klassiska 'allting för alla'-misstaget.
General Motors. Den stora amerikanska biltillverkaren glömde allt det som gjort bolaget framgångsrikt. GM grundades 1904 av William Durant och växte sig under årens lopp till ett mammutbolag med märken som Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile och Cadillac. Genom att ge varje märke en egen profil och prissättning kom koncernen upp till en marknadsandel på 57 procent i USA under mitten av 50-talet. Eftersom GM på grund av konkurrenslagstiftningen inte kunde öka sin marknadsandel valde bolaget att försöka göra mer pengar i stället. Finansmannen Frederic G. Donner tog över ledningen i GM år 1958 och gick in för att byta delar och öka samarbetet mellan koncernens märken för att spara kostnader. Resultatet var att bilarna förlorade sin identitet. Efter att Roger Smith valts till högsta chef 1981 ökade fokuseringen på synergier mellan märkena ytterligare och bilarna blev ännu mer slätstrukna. GM förlorade sitt ledarskap och sin initiativkraft genom att inte blockera de utländska småbilar som kom till USA på 50-talet. GM:s marknadsandelen har rasat till drygt en fjärdedel i USA, där Toyota är det största märket.
Patrik Lindfors