Månadens person: Keijo Suila vid spakarna: Finnair ska bli bäst i Norden "Jag tror på hårt arbete, ärlighet, öppenhet och ansvar. Uppdrag och ansvar skall definieras klart. " Keijo Suila, Finnairs chefdirektör, är vältalig. Han framlägger sina idéer och tankar begripligt, ex-akt och färdigediterade ­ klara att skriva ner. Han njuter av språket, av rika och illustrativa formuleringar. Han tvekar inte att ställa målen högt: "Finnair skall bli Nordens bästa flygbolag, och etta i Europa med kvaliteten på tjänster och punktlighet." Suila har efter trekvartsår på sin post profilerat sig som en proaktiv snarare än reaktiv ledare. Hans linjetal 27.8 vid mellanledningens gemensamma möte ­ det första i Finnairs historia ­ har väckt starka reaktioner, och (åter)lanserat en kommunikationskultur man inte på ett tag varit van vid inom koncernen: klartext, problemidentifiering och förändringsutmaningar, och fokus på hur koncernens värden förverkligas. Inte sedan Gunnar Korhonens (Finnairs generaldirektör 1960­87) dagar har man hört så kraftfulla ledartal i koncernen. Bakgrunden till denna 'bergspredikan' var bolagets ekonomiska ohälsa dokumenterad i årets första delårsrapport, och den inremedicinska diagnos som ställts på patienten med en klimatundersökning i somras. Den utfördes av Finska Gallup, och enkätformulär utsändes till Finnairs samtliga 9 219 anställda. Svarsprocenten var 45 ­ mycket god. Svaren identifierade vissa vitala tillkortakommanden i organisationens kultur och kommunikationsklimat, bl.a. ineffektiv informationsgång, klyftor mellan de beslutande och verkställande instanserna, samarbetsfriktioner mellan olika verksamhetssektorer, och ojämlikhet mellan olika personalkategorier. Med detta facit i handen, plus resultatutvecklingen (närmare analys på omstående sida) för redovisningsåret 1998/99 som slutade i mars, och årets första kvartal ­ vilka verktyg har Finnair att återställa flygfärdigheten? "Finnairs resultat har försämrats med en tredjedel senaste redovisningsår, och samtidigt har kostnaderna ökat med 5,4 procent. Vi måste genomföra stora förändringar för att stärka vår ekonomi och vända lönsamhetsutvecklingen. Det är en mäktig utmaning och kan inte tacklas med silkeshandskar. Vi har lokaliserat problemområdena inom vår egen organisation och resursallokering. De är faktorer vi kan påverka. Makromiljön med hårdnande konkurrens och försämrad lönsamhet i hela branschen är faktorer vi inte direkt kan påverka ­ men beaktar i navigeringen." Gallups klimatundersökning gav vid handen att Finnairs anställda har en stark 'Finnairidentitet', är stolta över sitt företag och dess tekniska och kvalitetskunnande, men efterlyser större öppenhet, bättre samarbetsklimat och effektivare och snabbare informationsgång ­ 65 procent uppgav sig få första informationen om bolagsnyheter via massmedia. Suila understryker behovet att genomgripande förnya Finnairs företagskultur. "Varje företag har sin egen kultur som antingen stöder eller stjälper. För att nå uppställda mål är det viktigt att företagskulturen bygger på gemensamma värden, och att man ger befogenheter i stället för befallningar. Uppdrag och ansvar skall definieras klart, och den interna informationsgången effektiveras. Här är cheferna i nyckelställning: de kan inte ge något de inte har ­ inte definiera målen, om de inte förstått dem, och inte kommunicera entusiasm och tillförsikt, om de inte känner så själva." Reaktionerna på mellanledningsmötet, välrefererat i koncerntidningen Okay, har gissningsvis varit blandade? "De som reagerat kritiskt och negativt upplever nya linjer och nya krav som ett hot och intar en defensiv attityd. De som ser möjligheter till nya framgångar och positiv utveckling för bolaget har tagit emot signalerna med entusiasm. Kanske det inte hört till traditionerna här att tala om saker med deras rätta namn." Det är inte endast humanresurserna som behöver fokuseras bättre. Produktionen måste enligt Suila marknadsförankras. Här kolliderar Finnairs historiska roll med den fria konkurrensens verklighet. "Finnairs produktion är lika med vårt ruttnät, vart vi flyger, och med vilken frekvens. Vi har omvärderat denna struktur de senaste månaderna. Historiskt har Finnair haft vissa infrastrukturella förpliktelser att förverkliga också trafik som varit oekonomisk. Som börsbolag med skyldighet att sköta vår ekonomi och utveckla vår verksamhet kan vi inte längre ta på oss ekonomiskt ohållbar affärsverksamhet. Vi har redan inlett en omstrukturering på ruttsidan och gjort delvis smärtsamma nerskärningar: vi har inte längre möjlighet att själva flyga till alla destinationer i hemlandet. Vi har velat bära vårt samhällsansvar genom att försöka hitta samarbetspartners som till sin kostnadsstruktur och flotta är lämpliga för sådan trafik ­ bl.a. samarbetet med svenska Golden Air innebär att detta bolag tar över en del destinationer, t.ex. Nyslott, Villmanstrand och Björneborg. Lösningar av detta slag ger i förlängningen säkrare trafikkontinuitet." Trafikrationaliseringen har också gällt internationella rutter. Enligt vilken policy? "Inom Europa har vi reviderat frekvenser, skurit i överutbud på en del destinationer, och valt mer ekonomiska sätt att operera. Vi har förbättrat servicen för finländska kunder genom att flyga till Berlin och München direkt från Helsingfors i stället för via Stockholm. I fjärrtrafiken blir det ruttförändringar. Vi har dragit in tisdagsförbindelsen till New York och flyttat över den resursen till Bangkok där efterfrågan kräver det. Vi utökar nästa sommar turerna till Beijing och Singapore, och trafiken på San Francisco, Toronto och Osaka dras in. Vi fortsätter direktflyg till Japan två gånger i veckan ­ till Tokyo. Det är fråga om att allokera resurserna till de rutter där det finns en efterfrågan." Då alla flygbolag klagar över den dåliga lönsamheten på Atlantrutterna, varför inte helt retirera från denna konkurrens? "Totalvolymen på Atlantrutterna har ökat, men prisnivån har nerlusats så att ingenting blir i fickan. För Finnair är ett problem dessutom att också vår volym på de rutterna minskat, för att gatewaytrafiken ­ där Ryssland och Östeuropa är avgörande faktorer ­ har minskat. Vi har nu sökt nya lösningar och strategier gällande ruttnätet på basen av den faktiska efterfrågan." Finnair inledde i våras ett kostnadseffektivitetsprogram ­ FinSmart ­ i syfte att utveckla handlingsmodeller som effektiverar verksamheten och förbättrar det ekonomiska resultatet. "Tonvikten är på smart, att ta fram intelligenta lösningar, inte endast spara med slägga och osthyvel ­ även om dessa inte heller helt kan undvikas. Fin-prefixet signalerar att vi vill utveckla dessa lösningar själva, med egna krafter: bästa kunnandet om Finnair finns inom Finnair." Hur syns kostnadsjakten i biljettpriserna? "Vi har höjt priserna; i Europa 4 procent, i hemlandet 7 procent efter flygledningsstrejken i våras. Också bränslepriserna som nu stiger brant ökar kostnadstrycket. Bränslekostnaderna senaste år gick på 657 Mmk, men blir högre i år, trots att de nya Airbus-planen är bränslesnålare än sina föregångare." De första Airbus-planen har levererats i år, och hela ordern på 12 plan skall vara levererad år 2001. Vad betyder de nya planen för Finnairs aktionsberedskap och ekonomi? "Förändringar kostar pengar, resurser och tid. Det är inte som att köpa en ny bil och sätta sig vid ratten med gamla körkortet i fickan. Det kan snarare jämställas med att öppna en fabrik där man tillämpar en ny teknologi. Pilotkåren och tekniksidan måste utbildas för Airbus-planen, och det massiva utbildningsbehovet kostar och binder upp resurser, utöver de rena finansieringskostnaderna ­ själva planordern går på ca 2 mrd mk. Men den nya planparken ger, då den är inkörd och i bruk, bättre driftsekonomi och bättre och konkurrenskraftigare service för våra kunder." Hur har bortfallet av taxfree-försäljningen inom EU påverkat kostnadsbilden? "Det har varit en mycket brutal businessrealitet för oss. Vi förlorar minst 84 Mmk på slutlinjen ­ och det var kalkylen innan bestämmelsen trätt i kraft. Det kan bli mer, på basen av erfarenheterna hittills. Taxfreebortfallet är ett betydande ekonomiskt bakslag som understryker nödvändigheten att hitta nya vägar att förbättra lönsamheten." Bäst är Finnairs utveckling inom affärsresesegmentet, relativt svagast inom chartertrafik där konkurrensen hårdnat med nya operatörer. Den yieldförsvagning ­ sänkta intäkter per passagerarplats ­ som hela flygbranschen kämpar med har lett till allianser för effektivare resursallokering och optimala ruttnät. Finnairs allians är oneworld vars övriga partners är American Airlines, British Airways, Canadian Airlines, Cathay Pacific, Iberia, LanChile och Qantas. Förhandlingar förs med irländska Aer Lingus och japanska JAL, som oneworld extra gärna skulle inkorporera. Ärkekonkurrenten SAS ingår i Star Alliance tillsammans med bl.a. tidigare Finnair-partnern Lufthansa. Star Alliance är idag största alliansen både räknat i omsättning och personal, oneworld god tvåa. JAL kunde rucka på den ordningen. Är allianser det nya priskartellkonceptet då branschen öppnats för konkurrens? Det förnekar Suila bestämt. "Tvärtom. Kunden drar nytta av det, både genom smidigare service och lägre priser. Inom Europa har realpriserna sjunkit med i snitt 20 procent de senaste tio åren. Enligt en amerikansk undersökning flyger alliansbolagens kunder en tredjedel billigare på Atlanten än med icke-allierade bolag. För flygbolagen handlar det om rationalisering: det är oekonomiskt för vilket flygbolag som helst, men särskilt för ett litet bolag, att själv flyga till alla destinationer. Idag finns det fem allianser; många flygbolag står utanför allianserna. Min framtidsvision är färre och större allianser, kanske längre integrerade än nu, men konkurrensen dem emellan kommer att vara så hård att det utesluter kartellbildning." Kan man se en slututveckling mot en enda global allians? "Nej ­ det är en omöjlighet redan på grund av myndigheter och bestämmelser. Ur kundsynvinkel har utvecklingen historiskt gått från ett slags 'IATA-kartell' ­ IATA är ju den internationella flygtrafikorganisationen ­ som innan branschen öppnades för konkurrens skyddade också illa skötta flygbolag, mot dagens fria konkurrens där de enskilda bolagen tvingas att bli effektivare och ekonomiskt bättre skötta. Finnairs produktionskostnader har varit konkurrenskraftiga i internationella jämförelser. Vårt ­ och många andras ­ problem är dålig yield." Suila definierar Finnairs roll i oneworld: "Vi vill vara självständiga men inte ensamma, och företräda den nordliga dimensionen i en stark allians. För en global allians är denna nordliga dimension viktig: även om befolkningsmängden i området är modest, representerar vi strategiskt viktiga kluster och kompetenser inom högteknologi. 'Självständig' betyder inte att vi utesluter andra branschbolag som potentiella ägare, endast att vi inte vill vara en marionettavdelning som andra kommenderar." Adressen är diskret, men kan tolkas så att Suila välsignar att Finnair i tiden inte gick samman med SAS, vilket kunde ha lett till en underordnad matarposition. I samarbetskontext vill Suila framhålla det bilaterala samarbetet med Swissair ­ som är allierat i Qualiflyer ­ vilket ger styrka på kontinenten. Flygtrafiken hör till ett flygbolags naturliga kärnkompetenser. I Finnairs ekonomiska upprustning gallrar man bort undervegetation. Ett led är att sälja ut majoritetsbiten i Finnair Gateway Ravintolat som framgångsrikt idkar restaurangverksamhet på Helsingfors-Vanda flygfält. Förhandlingar förs med Gourmet Nova, dotterbolag i SAirGroup, världens näststörsta cateringfirma. Finnair är också aktivt inom charter- och resebyråbranschen, och äger charterbolagen Solresor, Finnmatkat och Top Club samt Finlands Resebyrå och Resebyrå Area. Planerar Finnair att sälja ut dessa bitar? "Vi utvärderar våra engagemang och har t.ex. dragit oss ur hotellverksamheten för att den inte direkt stöder vår affärsverksamhet. Gällande resebyråerna har vi inga aktuella planer. Principen är att slå vakt om sådant kärnkunnande som bevarar vår strategiska styrka." Betyder det fortsatt charter- och resebyråengagemang? "Det betyder att vi ingenting har att berätta." En fortsatt privatisering av Finnair ­ vars börsvärde halverats sedan våren 1998 ­ är ett outtömligt debattämne. Med vilken tidtabell kunde en vidareprivatisering ske ­ och hur skulle den påverka bolagets verksamhet? "(Trafik)ministeriet har engagerat Credit Suisse First Boston att utvärdera statens ägarstrategi gällande Finnair. Det är den exakta formuleringen av var processen befinner sig. Ännu finns det ingenting konkret att informera om. En fortsatt privatisering skulle knappast påverka den operativa verksamheten. Vi agerar ju redan idag som ett börsbolag. Vår linje definieras av bolagets styrelse, där också staten är representerad. Ledningens uppgift är att utveckla bolaget på ett affärsekonomiskt sunt sätt ­ också idag, med 8 000 aktieägare." Ragnhild Artimo Turbulent business söker horisontlinje Nye Finnair-chefen Keijo Suila tillträdde vid en ogynnsam tidpunkt: avgående chefen Antti Potila kunde gå i pension efter ett toppenresultat 1997/98, men till följd av bl.a. Asienkrisen och en lång flygledarstrejk i våras sjönk resultatet före skatt från 626,7 Mmk till 426,6 Mmk. Då var förlusten förorsakad av flygledarstrejken lägre än befarad. Utsikterna för innevarande räkenskapsår 1999/2000 är inte heller goda: förlusten av tax free-försäljningen inom EU kommer att ge en avsevärd vinstminskning, dessutom har bränslepriserna stigit kraftigt från fjolåret. I vinterns avtalsrunda kan fackförbunden kräva överstora lönelyft, och då Finnair tvärtom måste få ner personalkostnaderna finns risken för långvariga strejker på våren. I första delårsrapporten varnas mycket riktigt för att helårsresultatet blir sämre än 1998/99: första kvartalets resultat sjönk med en tredjedel jämfört med samma period ifjol. Positivt för Finnair, men även väntat, var att SAS via dotterbolaget Air Botnia kraftigt kommer att banta ner på inrikestrafiken i Finland. För ett år sedan förutspåddes i Forum att SAS knappast länge kommer att kunna försöka vinna marknadsandelar på bekostnad av den egna lönsamheten. Det betyder att Finnair i inrikestrafiken kommer att kunna höja de genomsnittliga biljettpriserna, vilket även t.ex. höjda bränslepriser motiverar. I viss mån kan eventuella lågprisflygbolags entré dock försämra prisbilden för Finnair. På längre sikt är det oneworld-alliansens utveckling som blir avgörande för Finnair: sannolikt kommer man att följa British Airways' exempel och allt tydligare fokusera på affärsresanden, ett koncept som även SAS kommer att följa. Star Alliance, där t.ex. SAS och Lufthansa ingår, med en oerhört stark position i norra Europa, blir en formidabel opponent. Men då Finnair vill vara dominerande i Finland, måste man i högre grad än British Airways även inrikta sig på turistklassens trafik. I likhet med många andra flygbolag har Finnair kombinerat en stark volatilitet med en dålig vinstutveckling: 1997/98 var dock ett gott år, och Finnairs utmaning är att sådana skulle komma mera jämnt. Det är förstås ingen lätt uppgift, och kräver en ständig fokusering på kostnadskontroll, och på att utveckla det egna brandet, samt oneworld-alliansen. Tills resultatutvecklingen åter vänder uppåt är det viktigt för placerarna att Finnair försöker hålla dividenden. Problemet med kostnaderna är att t.ex. personalkostnader inte radikalt kan bantas utan att servicen blir lidande, för att inte tala om personalandan. Dit har utvecklingen lett i USA, och nu måste de amerikanska flygbolagen åter börja investera i service, efter att deras brands redan har kraschat i kundernas ögon. Inom flygbranschen behövs det nu sådant kunnande som IKEA, Hennes & Mauritz och WalMart har inom detaljhandeln, som kan kombinera konkurrenskraftiga priser och en god kostnadskontroll med en hygglig service och en god anda inom företagen. Janne Salonen Suila tror på hårt arbete och sunt bondförstånd Keijo Suila bodde fjorton år i Holland då han var direktör för Leaf. Repatrieringen och posten som Finnair-boss innebar både bransch- och rollbyte. "Som finländsk direktör för Leaf i Amsterdam var jag Mr. Nobody. Jobbet var jobbcentrerat och byggde på växelverkan inom teamet. Finnair-jobbet har en långt större laddning än bolagets substans genererar. Det är en mycket 'offentlig' uppgift, och jag trivs inte naturligt i rampljuset. Det första året har gett mycket att lära och nya nätverk att bygga, och har varit rikt och intressant, men jag hoppas på en lite mer statisk arbetssituation." Vilka är skillnaderna mellan att leda Leaf och att leda Finnair? "Genom åren har jag följt med vad nya profeter haft att komma med, men jag bekänner mig inte till någon speciell ism ­ möjligen pragmatism och sunt förnuft. Jag tror på hårt arbete, ärlighet, öppenhet och ansvar. Finnair är ett affärsföretag som andra, även om det finns en tendens att mystifiera bolaget. Resultat skapas genom människor, det är vad ledarskap handlar om i alla branscher.Då man talar om shareholder value har jag inom Finnair betonat vikten av att tillgodose alla intressentgrupper, inte bara en, att åstadkomma en hållbar positiv utveckling, vilket kräver att man balanserar inte bara aktieägarnas intressen utan också de anställdas, kundernas och andra gruppers intressen. Det är en mångfacetterad utmaning. Finnair har ett enormt kunskapskapital, över 9 000 personer i moderbolaget och runt 12 000 i koncernen. För mig gäller det nu hur jag kan leda denhär orkestern att spela samma melodi." Ni ger intryck av att vara en viljemänniska som inte ängslas för allmänna opinionen? "Jag är definitivt en viljemänniska och har inga svårigheter att vara bestämd om jag måste. Men jag kör hellre igenom saker i samråd med organisationen, i konstruktiv anda om det är möjligt. Men jag har inget behov att vara en nice guy. Livet har lärt mig att det är dålig ledarfilosofi." Ragnhild Artimo Keijo Suila i korthet Född 1945 i Laihela Student 1964, Laihian yhteiskoulu Utbildning: ekonom 1968, Helsingfors handelshögskola Karriär: Unilever/Åbo Tvål 1968­81: bl.a. produktchef, försäljningschef och marknadsdirektör; Sinebrychoff 1981­85: viceVD; Huhtamäki 1985­98: Leaf Europe: VD 1985­88; Leaf-gruppen: VD 1989-98; koncernens styrelsemedlem 1989-98; viceVD 1992-98; styrelsens viceordförande 1996-98; Finnair 1998: chefdirektör från 1999 Förtroendeuppdrag: bl.a. förvaltningsrådsmedlem i Finlands Kulturfond 1998-, delegationsmedlem i Centralhandelskammaren 1999­, i Finsk-svenska handelskammaren 1999­ och i Finsk-ryska handelskammaren 1999­, styrelsemedlem i Finsk-amerikanska handelskammaren 1999­, förvaltningsrådsmedlem i Kesko 1999­, samt styrelsemedlem i HTF 1999­ Familj: hustru Salli